La función de control permite regular o ajustar la actividad empresarial. Para ello, se observa y comprueba, en primer término, cómo responde la empresa a /os objetivos planificados; después, se detectan posibles desviaciones respecto de lo planificado y se analizan sus causas, para, finalmente, corregir las desviaciones y suprimir los factores que obstaculizan el funcionamiento óptimo de la empresa.

El control es inseparable de la planificación, que es su requisito previo. El control comienza con la planificación cuando se comunica a /os empleados los objetivos que se pretenden y las estrategias para conseguirlos. En este sentido, es fundamental que los planes se comuniquen a todas las personas involucradas en el esfuerzo, de tal forma que las personas sepan lo que se espera de ellas y de sus grupos.

Controlar supone rendir cuentas ante otras personas. Por ello, la palabra control suele ir acompañada de cierto rechazo por parte de las personas, por sus connotaciones de carácter coercitivo. Sin embargo, cuando los controles se establecen preventivamente y el progreso de las actividades se comunica a quienes lo realizan, tal disconformidad se reduce o elimina.

Las fases por las que atraviesa la función de control son:

1) Establecimiento de estándares de resultados relativos a un período de tiempo. Estos estándares deben fijar metas evaluables en términos cuantitativos (unidades de producto, costes, ingresos, salarios, gastos financieros, etc.) y deben recoger todos los aspectos vitales para las empresas, recursos físicos y financieros, cuota de mercado, innovación, productividad, rentabilidad, motivación de los empleados, responsabilídad social, etc.

2) Medición de resultados reales. Para obtener estos datos, existe una gran variedad de procedimientos (reuniones, informes, análisis contables, etc.), dependiendo del tipo de información de que se trate. La efectividad del control se reduce sí la información llega tarde o no es posible compararla con los estándares fijados.

3) Comparación de resultados con estándares, es decir, entre lo que es y lo que debería ser. Estas comparaciones han de realizarse con cierta periodicidad para detectar cualquier posible desviación. No obstante, se habla de desviaciones cuando los resultados difieren significativamente de lo planeado.

4) Análisis de las diferencias. Los motivos de las desviaciones pueden ser diversos: bien debidos a dificultades de organización, bien porque las decisiones no se han ejecutado como se había previsto, o bien por el propio plan (diseño de objetivos inalcanzables), lo cual obligaría a revisar la planificación. También es frecuente que se detecte la falta de personal o de medíos para cumplir las previsiones, etc. En algunos casos, las diferencias se deben a hechos fortuitos y poco frecuentes (mal tiempo, aumento del coste de las materias primas, etc.), en cuyo caso no es preciso tomar ninguna medida.

5) Corrección de las desviaciones. No basta con identificar/as sí después no se hace nada para corregirlas. Pero no necesariamente todas las desviaciones han de ser negativas; cuando las diferencias son positivas respecto a lo previsto, se supone que todo va bien. Sí son negativas y superan los límites admisibles, se deben tomar medidas. Para su corrección, en función de la causa, podrán introducirse: más recursos, cambio de tareas, revisión de planes o de metas, la utilización de asesorías adicionales o un plan de formación especial, el desarrollo de una mejor dirección o liderazgo, etc.

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